强势白酒品牌一般都有很长的产品线规划，如五粮液，从零售价3元/500ML尖庄到零售价1000元/500ML五粮神可谓是应有尽有。但是，由于五粮液忽视了对于白酒盘中盘手段的运用，或者说五粮液缺乏盘中盘防范意识，使得五粮液在很多区域市场生存的空间被大大压缩了，这种颓势在一定意义上也深刻地影响着五粮液一统中国白酒市场的伟大梦想。

　　我们以中国白酒消费重度市场----江苏南京市场为例。南京是潜在购买力很大的市场，人均消费支出达7725元。而在江苏全省56亿的白酒市场规模中，南京占了10亿，以643万常住人口来看，人均用于白酒消费1587元，占到整个消费支出的1/5强。如此巨大的消费规模使得南京市场成为白酒品牌必争之地。目前，大概有上千个白酒品牌征战南京市场，由于高档品牌进入门槛高，而低档产品利润薄，于是价格在100元左右的中档白酒市场成为各品牌争夺的重点。不过，除了川酒、徽酒和江苏白酒三个板块能形成势力以外，其他板块都是单一品牌或者少数几个品牌。

　　1999年以前，南京白酒市场泾渭分明，在中高档市场上，除了茅台以外，基本上是以川酒为主导，而中低档市场以江苏地产酒为主导。但是从1999年开始，以口子窖为代表的徽酒进入南京市场，快速攻城略地，市场份额不断扩大，成为南京中档白酒市场的主导品牌。口子窖何以改变南京市场中高档白酒竞争格局？关键就是采用了川酒根本看不上眼的“盘中盘”，川酒中高端品牌的傲慢与偏见给了徽酒可乘之机！而全国市场上有多少这样的故事在上演，根据我的了解，至少在西安，广州，深圳，武汉等城市已经出现了徽酒品牌改变竞争格局的先例，如果强势的白酒品牌不能正视这个问题，一旦徽酒系完成了全国市场战略布局，加上在品牌上不断耕耘，中国白酒的竞争格局会是什么样，就非常难以预料！如果徽酒再聪明一点，利用资本力量进入川酒，黔酒领地进行战略布局，那中国白酒的整合时代可能会真正来到。从这个意义上说，我觉得产地背书很重要，但产地背书在资本面前基本上不会有多少壁垒，那种背靠大树好乘凉，不思进取的强势品牌意识对白酒行业发展有百害无一利。

　　相对于弱势白酒品牌盘中盘操作谨小慎微，步步为营而言，强势白酒运用盘中盘手段实在是太多太多。对于强势白酒品牌不是资源问题，关键是观念。我们仍然以徽酒在郑州市场运用盘中盘操作失利为例看强势白酒品牌盘中盘防御策略。

　　在郑州，口子窖也很有年头了，从当地经销商反映的情况来看，2001年可能是其最高峰。那时，口子窖并没有开出像今天这样的昂贵瓶盖费，只是给酒店服务员1～2元，这在当时是一种新奇的做法，终端销售的积极性很高，一分钱进店(柜)费都不用出，酒店终端都是找上门来要货。从2002年开始，河南的老牌名酒宋河、河套老窖等一大批品牌发现口子窖的这种市场手段危害比较大，迅速从徽酒操作中掌握了核心方法，开展了卓有成效的围追堵截，口子窖在酒店终端逐渐失势。使得区域市场主导权重新回到了豫酒手中。因此，我们说盘中盘关键是一种观念，只要你重视了，化解起来并不是很难，但一旦我们本着一种傲慢与偏见去看待这件事情，那么，盘中盘就会显示出强大的威力，一发而不可收！

　　强势白酒品牌操作盘中盘具备哪些有利条件？如何将强势白酒品牌的品牌优势转化成为核心渠道竞争力？如何通过细分品牌策略强化酒店终端对强势白酒品牌的认识？我们提出白酒强势品牌操作思路，以引导白酒强势品牌利用防御性战略建立盘中盘体系。

　　首先，强势白酒品牌盘中盘操作的重要武器无疑是品牌！所谓店大欺客，我相信，如果是五粮液与茅台来跟弱势白酒品牌来争夺盘中盘的酒店终端，即使是再强势的区域品牌恐怕也要考虑三分，现在关键是大品牌漠视这种现状，导致即饮市场出现一边倒的局面！如果我们强势白酒品牌选择比较亲和的策略与酒店终端进行博弈，我相信，在投入资源哪怕是稍微低一点，都可以获得盘中盘市场的战略主导权。

　　其次，强势白酒品牌盘中盘操作的战术手段无疑是渠道。我一直认为强势白酒品牌的渠道渗透力还是很强的。强势白酒品牌之所以强势，关键就在于渠道本身主动性。由于强势白酒品牌属于消费者拉动型，在消费者主动要求下，很大一部分酒店终端也会主动进货，其本身的渠道渗透非常强大。现在来看，我们的营销侧重点在局部盘中盘市场要有一定的倾斜，这样就可以通过强势品牌渠道强大的渗透力化解盘中盘可能带来的市场冲击。

　　第三，强势白酒品牌盘中盘操作的战略优势无疑是资金。国内目前主要的白酒强势品牌都已经打开了资本通路，而且，很多白酒企业钱已经富足到到处找项目出路的地步，只要稍微对渠道系统有一点点的倾斜，就可以将弱势品牌区域市场盘中盘操作的价值链击得粉碎！

　　2004年3月，在安徽市场上有一个比较有意思的并购案例，就是华润啤酒用2.80亿人民币并购在安徽市场上，特别是在省会合肥市场上非常强势的龙津啤酒。龙津啤酒在合肥市场上为什么如此强势？因为龙津深得金鹃国际广告公司盘中盘理论与实践的精髓，其在合肥上坚壁清野的买店策略使得华润的雪花啤酒在合肥市场上处于一个非常尴尬的境地。华润啤酒一直有意收购龙津啤酒，因为龙津啤酒设备与产品质素非常优秀。但是，龙津却认为自己有能力以合肥为腹地与华润啤酒展开竞争。华润啤酒久攻合肥不下也是非常的郁闷，通过不断的与龙津交手，终于明白了龙津赖以制胜的法宝。而华润一旦发现了龙津的命门，出手非常之快，迅速在合肥市场推出了强大的买店计划，凡是龙津有政策的酒店终端店，华润就给出比龙津高得多的买店政策。试想想看，华润是谁？华润是一个有着国际资金背景的啤酒大鳄，龙津一个深处贫困地区---安徽六安市舒城县的小厂，尽管有当地政府的强力支持，但与华润相比较简直是不堪一击！很快，龙津就发现其在合肥的终端悉数进入了华润系统，龙津处于有好酒但是无处卖的境地，最后，龙津不得不缴枪投降，华润啤酒完成了一统安徽市场的梦想，为其逐鹿华东市场奠定了坚实的基础。

　　不要看弱势白酒品牌在酒店终端好像投入了很多资源，实际上，强势白酒品牌可能万万没有想到，其实弱势品牌白酒主要是利用酒店终端贪小便宜的心理，通过商业谈判博弈手段完成了对市场盘中盘系统构建，关键是我们的强势品牌没有这方面的技巧与方法，如果强势白酒品牌将自己的资源优势略微加以发挥，弱势白酒品牌真的会灰飞烟灭的。

　　第四，强势白酒品牌盘中盘操作的资源优势无疑是产品。与全国多如牛毛的酒厂相比较，强势品牌产品质量与产品开发能力根本不用怀疑，特别是诸如四川，贵州，等作为白酒传统产地就更是如此。现在是我们强势白酒品牌放弃了酒店终端即饮市场使得我们的传统强势的白酒品牌产品在消费者市场大打折扣。产品的优势资源在即饮市场的声音越来越小！

　　强势白酒品牌要想在盘中盘战略中取得比较有利地位还是有非常多问题需要解决。因为长期以来，很多强势白酒品牌忽视了对盘中盘白酒操作人脉的积累，同时，在经销商资源上，也缺乏与盘中盘这类名目繁多酒店费用打交道的经验，因此我们认为强势品牌白酒要想在盘中盘市场上改变不利局面，至少在如下四个方面要有根本性改观。

　　1、观念熏陶思想上的酒店意识。

　　弱势白酒品牌在操作盘中盘过程中创造了很多非常土的经验，而这种经验很多时候强势白酒品牌简直是难以望其项背。

　　我曾经参与操作过一个弱势白酒品牌在一个地级市场“小盘”活动，启动“小盘”后市场效果并不理想，于是项目组想出了一个非常落地的活动，动员公司所有的力量到所在酒店终端去就餐，无论是婚庆，还是朋友聚会，只要是自己的家人，朋友，同事等到指定酒店就餐，并且主动点我们操作的酒水，很简单，品牌企业将提供同等价值的酒水奖励。要知道，这个酒水酒店零售价格高达122元/500ML。通过广泛动员，我们选定的几个酒店终端出现很大程度上的放量，酒店老板更是高兴得合不拢嘴，因为新品牌白酒带动了酒店生意异常火爆！正是这种假像营销启动了城市市场小盘终端。

　　但是，我却有不止一次跟强势白酒企业的业务人员到酒店就餐经历，发现他们很少点自己所做的白酒品牌，并不是他们不爱自己企业品牌，关键是他们在酒店终端的意识非常之差，很少关注所就餐的酒店主要陈列的什么样白酒品牌。而弱势白酒品牌企业却有一个不成文的规定，如果到酒店就餐不点自己的白酒品牌，只要被营销中心了解到，可能面临两倍于餐费罚款。并且我发现，长期做盘中盘市场的白酒品牌几乎养成了一个职业病，一旦到酒店就餐，就会像猫闻到腥气一样，铆足了劲地看白酒，问白酒，侃白酒，尝白酒，以至于很多酒店会对这些职业选手进行设防。这就是长期经营盘中盘白酒企业形成的典型的职业习惯！

　　要想建立起酒店意识，很简单，管理、市场资源倾斜、酒店终端细节把控，建立人脉等。

　　管理上，我不知道国内有多少白酒企业建立了现代意义上的KPI考核体系，如果已经建立了这种KPI体系，很简单，增加关于酒店终端在业绩考核中指标的权重，至少使得销售人员具有将酒店终端提高到与大流通一样的高度看待的机制，就很容易培养起酒店终端意识。而且，对于强势白酒品牌来说还有一个好处，如果我们的业务人员意识到位，可以在很大程度上改变弱势品牌对于我们的围攻，建立起品牌型形象终端，深刻地影响周围的酒店系统。

　　市场资源的适度倾斜也是建立起强势品牌酒店终端意识的一个基础性条件。必须承认，由于操作酒店终端有许多灰色地带，如果监控不到位很容易形成资源上浪费与商业系统的腐败，这也是很多强势白酒品牌拒绝盘中盘根本性因素，但实际情况却是，任何灰色地带都有自身的游戏规则，关键是我们酒店终端营销体系没有建立起来，无论是商业上的进店费，展示费，开瓶费，节日费等等多如牛毛的费用，其实都有一个比较清晰的标准评价体系，只要我们能够熟悉她，控制起来就比较容易。市场资源的倾斜还包括人力资源的倾斜，在很多盘中盘强势白酒企业，销售系统一般都设有大餐饮部，专门针对餐饮于特通渠道做市场运作，他们也有一套非常完整的管理体系，使得餐饮渠道操作非常规范与严谨，完全不用担心会成为商业上黑洞。

　　酒店终端与大流通不同，更加需要注意操作上的细节。由于我们面对的是即饮市场，市场消费环境更加直接，更加复杂，市场的危机意识需要更加全面。在这个过程中，强势白酒品牌可能做惯了规范的大流通渠道，一开始可能很难适应，因此可以从细节入手，一步一个脚印，建立起对酒店终端的习惯性认知！

　　建立人脉，构建面向酒店终端的经销商，二批商，酒店终端体系。比较简单的做法是设置一个专门针对酒店终端的经销商组织，并采取与大流通分开运作的体系，通过价值杠杆驱动经销商与渠道资源向酒店终端集中。　　

　　2、深度分销基础上的酒店经营。　

　　对于白酒强势品牌来说，一般会将酒店终端放在深度分销这个大前提下来处理，但在实际执行过程中却会出现，白酒强势品牌特别重视流通渠道而对酒店终端视而不见。

　　安徽唯一一家进入全国八大名酒的古井贡酒就是最为典型的例子。古井贡酒是一个典型的外战内行内战外行的安徽本地白酒企业。为什么会形成这种比较尴尬的局面？最重要的是古井贡酒很难适应盘中盘操作中的灵活性，资源集中性等特点。

　　古井贡酒两任市场管理者----求诸子与阎爱杰观点就非常清晰地表明了古井贡酒在渠道策略上出现的疏忽。前古井贡酒的市场负责人求诸子在接受糖烟酒杂志采访中有一段可以说心灵独白-------求诸子（原名吴永法）：“我也看了一些媒体报道盘中盘，它绝不是什么点石成金的神奇的东西，不能简直拷贝复制到任何一个品牌上。我对口子窖这样的徽酒很了解，徽酒侧重于从终端推动品牌，而疏于品牌力塑造，就图一个短平快。这样做也忽视了经销商的力量，把一揽子工作都包下来了，结果压力很大。我做酒这么长时间，一个最重要的体会就是要做好一个市场必须找到一个好经销商，有一个好经销商可以事半功倍，否则就是事倍功半”。这里引用吴先生的文字丝毫没有贬低吴先生的意思，相反，吴先生的深度分销六定法则，品牌英雄崇拜说，品牌营销体验说对推动安徽第一品牌白酒古井贡酒具有不可磨灭的贡献。但任何一种市场模式排斥是没有用的，改变并为我所用才是正确的选择。现在的安徽白酒市场，古井贡酒未必比他的同省同行企业口子窖，高炉家酒活得滋润。而古井贡酒新的市场负责人阎爱杰在市场渠道策略上强化了关于深度分销的战略。出身于美国玛氏与四川郎酒的阎爱杰对渠道终端有着十分深刻的理解，但是恰恰是对中国特色的酒店终端缺乏一定的了解！因此，古井贡酒依然表现出大流通渠道非常强势而餐饮渠道乏善可陈。这中间，古井贡酒为了弥补自己在酒店终端战略上不足，曾经聘请多位出身金鹃国际的高管出任公司高级顾问，但是遗憾的是盘中盘是一套完整的战略营销体系，一个人的力量很难改变一个操作体系的问题。并且，古井贡酒本身在这方面人脉积累比较薄弱，使得其有心无力！

　　对于强势白酒品牌，用深度分销手段做盘中盘操作还是具有相当的可执行性。前述我们曾经就盘中盘与深度分销的辩证关系作过深度的探讨，这里将主要就实际操作手法上的细节问题提供强势品牌深度分销式盘中盘运作策略思路。

　　费用打包，像操作KA一样简约化酒店终端费用。强势品牌比较难以接受的是酒店终端难以言明的灰色地带费用，特别是一些上市公司要求财务透明，因此，强势白酒品牌可以在费用这一块制定比较透明的价格标准，从而使终端产生的费用比较规范，避免出现财务上难以处理的情形。还有一种手段就是将费用折算给经销商，由经销商去处理处于灰色地带的费用，而强势白酒企业只需要制定标准。实际上，我们知道KA渠道费用种类其实也并不少，但是为什么白酒企业能够很坦然地接受，主要是因为KA的费用比较透明规范，财务上处理起来也比较容易，不像酒店终端有些费用纯粹属于无厘头费用，强势品牌如果能够用打包的方式处理费用就可以有效地规避这个问题。

　　人员固定，像维护KA一样精细化酒店终端运营。强势品牌堆积在酒店终端的人力资源其实也并不少。比如终端理货员，导购员，节日促销员，等等。如果强势白酒品牌能够像重视KA渠道一样配置酒店终端人力资源，盘中盘的酒店终端问题也就迎刃而解！

　　深度管理，像管理KA 一样系统化酒店终端体系。深度分销为什么给我们的快速消费品管理者以比较愿意接受的感觉？因为快速消费品深度分销已经形成了比较成熟的管理体系，并且深度分销无论是跨国公司还是本土企业都已经有许多成熟的成型的案例可以借鉴。相对于深度分销，盘中盘被少数从业者神秘化，在理论上与实践上都缺少比较严谨的理论构建，我们现在就是要构建一个符合中国特色的盘中盘理论体系，建立一个比较严谨的操作架构，这样就可以改变本土企业在神秘与简单化之间徘徊的局面。后续我们会有关于盘中盘操作的一套完整的管理文件体系，解决强势品牌操作盘中盘过程遭遇的管理瓶颈！这些管理会包括物流，财务，组织，绩效等等一套完整体系，使得盘中盘具有与深度分销一样的可控性。但有一点是我们难以回避了，盘中盘的管理体系并不如深度分销可以全国统一，在制定很多盘中盘管理文件时需要一地一策，大的原则与出发点并不会有很大的差异。

　　3、品牌战略条件下的酒店思维。

　　每个企业都像一个赌徒在打手里的牌，弱势白酒品牌手里的牌并不好，但是其打得非常精心使得手里的机遇越来越大，胜利的天平终于向自己倾斜。强势品牌手里抓了一副好牌，但是由于自己把握不当，导致优势丧失殆尽，形成千古遗憾。

　　其实强势品牌之所以成为强势品牌是因为他们抓了一手好牌，关键是如何与弱势品牌进行博弈。如果强势品牌能够将手里的好牌打好，其胜算的概率远比弱势品牌要强得多。强势品牌最应该利用的资源就是战略性品牌资源！强势品牌进入酒店终端的方法上我们推荐如下几种方法，希望对强势白酒品牌盘中盘操作有一定启发意义。

　　大品牌引领下的系列产品策略。比如五粮液足够强势了吧，但是由于五粮液过于高端，并不是所有的酒店都可以将五粮液作为核心产品进行推广，如果五粮液用自己的大品牌作为交换条件，通过五粮液大品牌杠杆撬动系列产品进入酒店终端，对弱势白酒品牌形成的就可能是致命的打击。但有一点很重要，不能以损害五粮液作为高端白酒品牌形象。

　　大品牌传播下的细分品牌战略。我们发现，中国本土的白酒品牌，无论是强势白酒品牌，还是弱势的白酒品牌，基本上都是以全流通产品来作为酒店终端即饮产品，这种渠道不分，定位不分的品牌体系为大品牌推出针对细分市场战略性品牌奠定了基础。大品牌背书，细分品牌传播相得益彰带来的必然是强势白酒品牌盘中盘新的战略格局，具有非常重要的指标意义。我们在前面的《盘中盘品牌战略思维》一文中有比较深入的阐述。

　　大品牌动销下的全体验营销。大品牌要想建立起绝对竞争优势关键还是在品牌运作能力上，五粮液如果能够将自己在央视企业形象展播中的深度传播技巧落地到酒店终端体验营销，就一定会在盘中盘市场中无敌于天下。

　　大品牌形象下的形象店建设。很多高端品牌已经以专卖形式经营自己的产品，如五粮液，茅台，水井坊等，大品牌由于本身的号召力非常强，完全可以通过直接或间接建设形象店方式直接做小盘，使得渠道专卖体系向餐饮渠道拓展。

　　4、管理制度环境下的酒店机制

　　关于深度分销的大流通渠道绩效考评体系已经有很多非常细的指标。比如铺货率，比如生动化，比如渠道深度，比如费用比等等，而从制度面上看，盘中盘就缺少这种建立在科学基础上上体系。特别是强势白酒品牌，在生态上已经比较适应深度分销式管理体系。为了使得本土强势白酒品牌在适应深度分销体系的同时建立起对盘中盘酒店终端管理机制，我们建立了一套系统的盘中盘管理文件。标准文件将作为本书的附录系统的在今后文本中提供。